Conhecendo o FMEA – uma ferramenta poderosa

O FMEA (lê-se “feméia”) é uma ferramenta de apoio para o trabalho do desenvolvimento (melhoria ou criação) de produtos e processos.

 FMEA

Failure Mode and Effects Analysis

Análise de modo e efeitos de falha

linhas gerais

O FMEA, resumidamente, é um “listão” de prováveis problemas (modo) com um produto ou processo produtivo e suas respectivas conseqüências (efeito), podendo haver ações que visam sanar ou minimizar esses problemas.

A tabela abaixo é um exemplo de FMEA de processo, para ilustrar as informações que devem ser utilizadas. O preenchimento não está completo, é apenas didático (clique para ampliar).

 

Existem diversos detalhes e recomendações para a correta montagem e preenchimento do FMEA. Por isso, é importante se inscrever em um curso de FMEA ou estudar mais a fundo.

A empresa InterAction Plexus ( http://www.iaction-plexus.com.br ), de São Paulo – SP, periodicamente aplica cursos relacionados à ISO/TS, requisito das indústrias automotivas. O FMEA é um deles.

 

O FMEA quando voltado ao desenvolvimento do produto é conhecido por DFMEA (D = Design = Projeto-Produto). Ao processo produtivo, chama-se PFMEA (P = Process). É natural e lógico que o DFMEA seja elaborado antes do PFMEA, porém é importante tentar (com todas as forças) a elaboração de ambos simultaneamente. Isso demanda uma sinergia forte entre os envolvidos em um desenvolvimento, mas aumenta em riqueza de conteúdo e a eficiência na etapa da criação.

Em termos de função e formato, o DFMEA e o PFMEA são idênticos. Há apenas algumas pequenas particularidades. Mas ambos precisam ser criados, pois existe (ou deveria existir) uma dinâmica em que um estimula a melhoria do outro. Por exemplo, um problema grave de um processo (leia-se alto-custo) pode muitas vezes ser resolvido com uma pequena alteração do projeto. E o FMEA orienta isso.

 

pontuação

 Geralmente, o FMEA se torna um documento relativamente grande. Por isso, os problemas e as ações associadas precisam de um indicador que quantifica a gravidade dos problemas, e prioriza as respectivas ações a serem tomadas.

Formada por três indicadores com pontos de 1 à 10, onde 10 é a situação mais preocupante, pontua-se a severidade (S), a ocorrência (O) e a detecção (D).

• (S) Severidade: se o problema vir a ocorrer, quanto isso é sério? Quanto compromete a funcionalidade, ou mesmo a integridade do produto e das pessoas em seu redor?
• (O) Ocorrência: qual a freqüência que a falha tende a surgir? Ou seja, se é algo muito raro, ou ocorre em todo momento.
• (D) Detecção: a falha ou o defeito é facilmente percebido? Pode passar despercebido e chegar até o cliente?

 

critérios de pontuação

Não existe uma tabela de pontuação padrão, pois os cenários mudam conforme as particularidades dos produtos e processos. Porém é muito bem recomendado que se defina essa tabela (de 1 à 10, para S, O e D) para deixar claro os cenários da sua empresa. Abaixo, um exemplo de tabela montada para Severidade (adaptado de apostila da InterAction Plexus).

valor	efeito	severidade do efeito (processo)
10	Falha em atender exigências de segurança e/ou reguladoras	Pode por o operador em perigo sem aviso
9		Pode por o operador em perigo com aviso
8	Ruptura Grande	100% do produto pode ser destruído; pode parar a linha de produção
7	Ruptura Significante	Parte da produção pode ser destruída
6	Ruptura Moderada	pode causar 100% da produção para ser retrabalhada
5		parte da produção poderá sofrer retrabalhos
4		100% da produção deverá passar por retrabalho antes de entrar em linha
3		parte da produção deverá passar por retrabalho antes de ir para a linha
2	Ruptura Pequena	pequena inconveniência com o processo, operação ou operador.
1	Sem defeito	sem defeito perceptível

O grau de priorização das ações é definido pela multiplicação dos três valores. Chamado de RPN (Número de Prioridade de Risco), quanto maior seu valor, maior é a necessidade de melhorar o produto e/ou o processo.

 RPN  =  S  x  O  x  D

Para uma questão de gestão prática das atividades de melhorias, algumas empresas adotam um valor RPN de corte para sinalizar a necessidade ou não de ações a serem tomadas.

Por exemplo, se o RPN der acima de 90, o FMEA, para aquele modo de falha, deve conter uma ou mais ações de melhoria, com prazos e responsáveis. 

Do ponto de vista do Lean Manufacturing, essa não é a melhor prática, já que o Lean promove a idéia de que um problema, no instante que ele foi detectado, deve-se resolvê-lo, de forma definitiva e sistemática, independente de priorizações.

 Interpretando esse conceito Lean para o FMEA, em outras palavras: embora exista um valor de corte que priorize as ações de melhoria, todos os modos possíveis de falha devem ser tratados. 

O valor RPN pode ser definido por um determinado cliente, em função de seu grau de exigência. As empresas do ramo automotivo, por exemplo, estabeleceram um critério mais específico para os limites aceitáveis na revisão mais recente do FMEA (4ª edição), através da norma ISO/TS 16949, visando promover melhor equilíbrio entre as três variáveis (S, O, D), e não somente pelo RPN. 

 

momento da auditoria

O auditor, seja do cliente ou da certificadora ISO, pode verificar o FMEA (de Produto e Processo), checando seu preenchimento, como estão as pontuações e as ações de melhoria. Ele deverá olhar também a consistência dos dados e a montagem lógica do FMEA como um todo.

Evidentemente, ele deverá confrontar o que vê no papel (documento FMEA) com o produto fisicamente presente ou o processo em andamento, in loco. É a função básica de qualquer auditor.

Vale aqui uma ressalva importante: a equipe FMEA ao definir as pontuações, tende à dar pontuações mais baixas para evitar o RPN de corte do cliente. É previsível que isso ocorra sistematicamente, uma vez que são os próprios responsáveis do FMEA que deverão correr atrás das ações de melhoria (pontuações menores… menos ações necessárias… menos trabalho). Para evitar isso, os critérios devem estar previamente definidos, claros e entendidos por todos.

E também existe a impressão (errônea) de que o auditor não irá gostar de ver algum item que tenha RPN alto. Muito pelo contrário: ele vai gostar de ver que ações estão sendo tomadas para sua melhoria, e que o sistema funciona! Um FMEA só com baixos valores indica que, ou a Engenharia é muito eficiente, ou que os problemas estão escondidos.

 

ferramenta estratégica

Tão importante quanto a gestão e controle das falhas e soluções das mesmas, é a utilização do FMEA como um controle do know-how da empresa. O FMEA se torna um Banco de Conhecimento da empresa, onde se encontra registrado todas as falhas consideradas, e as ações tomadas.

Poucos se dão conta do verdadeiro “poder” do FMEA. Ele acaba se tornando um meio de padronização das ricas informações do processo produtivo e do produto.

 

fazendo um bom FMEA – dicas rápidas

Por se tratar de um documento detalhado, esqueça a idéia de se fazer um FMEA em alta velocidade. Se você preenche os campos do documento FMEA porque amanhã tem auditoria, entenda que você precisa mudar isso.

 

1. O FMEA deve ser feito em conjunto, envolvendo pessoas de outras áreas.

Na reunião do DFMEA, tem que estar presente a Engenharia (produto e processo), Qualidade e Vendas.

Na do PFMEA, deve comparecer Engenharia, Qualidade, Produção. No mínimo! Não é necessário que todos compareçam em todas as reuniões, mas o FMEA final tem que ter o “dedo” de todo mundo. Não transforme um FMEA em um “FMEU”…

 

2. Faça e mantenha disponível e atualizado um FMEA “master”.

 Esse é seu banco de conhecimento. São todas as linhas do FMEA juntas, por exemplo, numa planilha. Separe DFMEA do PFMEA.

Desta forma, atualizar o FMEA para uma auditoria fica sendo apenas um trabalho de colagem (se o FMEA master estiver atualizado).

Atualize-o periodicamente, ou sempre que alguma mudança ocorrer (produto e processo).

 

3.Não tenha pressa para fazer o FMEA.

 Longas reuniões são cansativas e hoje em dia ninguém tem tempo para isso. Se você estiver coordenando o FMEA na sua empresa, proponha reuniões com temas específicos, como, por exemplo, o processo de injeção da peça D-9232, ou a segurança do novo material PP-composto no produto PEN-2538. E de, no máximo 1 hora.

Querer fazer reuniões de 3 horas para fazer um FMEA inteiro não é eficaz.

 

4.Toda a semana, uma hora por dia.

 Estabeleça uma periodicidade. Reúna os envolvidos no tema e foque no assunto da reunião. Se o assunto passar de uma hora de discussão, continue na próxima reunião.

Criar o “hábito do FMEA” na empresa faz com que ele se torne uma ferramenta viva, dinâmica, e útil.

 

5. Leia, consulte e pesquise seus FMEAs.

 Crie uma rotina para ler periodicamente os FMEAs já elaborados da sua empresa. Se você é recém-contratado, é uma excelente dica para rapidamente conhecer as questões-chaves da empresa.

E, quando for elaborar ou modificar algum produto processo, dê uma “passada de olho” nos FMEAs relacionados, pois isso pode poupar um bom tempo para a fase de desenvolvimento.

É tão importante registrar uma informação no FMEA, quanto sua agilidade em recuperar essa informação no momento de necessidade.

  

6. Mantenha os FMEAs (e o FMEA master) organizados e com fácil acesso.

Não é necessário estar incorporado no sistema ERP da empresa, a não ser que convenha.

A melhor forma de controlar e gerenciar os FMEAs é através dos chamados GED – Gestão Eletrônica de Documentos. Ou seja, são sistemas que automatizam a documentação como um todo.

A empresa Soft Expert ( http://www.softexpert.com.br ), de Joinville – SC, tem diversos aplicativos nesse sentido. Inclusive, há um módulo dedicado ao FMEA. Confiram em http://www.softexpert.com.br/fmea.php a demonstração on-line bem interessante.

Mas, caso não seja possível esse tipo de investimento, um diretório bem organizado com planilhas eletrônicas (Excel) dão conta do recado muito bem.

 

7. Disciplina

Toda a gestão demanda disciplina. Deve haver um “puxador”, que terá o compromisso de fazer os passos acima acontecer. Conduzir um FMEA não é uma tarefa tão simples. É preciso ter uma visão sistêmica e ser persistente. Mas uma vez que se consiga essa disciplina conjunta, a empresa evolui e passa a ter domínio completo do seu know-how, produzindo com eficácia.